Parametri e obiettivi di vendita

Accade spesso che i venditori nel definire i propri obiettivi di vendita tendano a esagerare, ma soprattutto ad essere eccessivamente ottimisti nella possibilità di acquisire un determinato lavoro.

Per far fronte a questo chi dirige il team deve assegnare alcune precisi schemi e priorità per rendere il lavoro più semplice e le trattative più pertinenti come indicano Norman Behar, David Jacoby e Ray Makela.

La corretta direzione vendite prevede di definire un processo che permetta al team di vendita di monitorare con correttezza le potenzialità legate alle singole trattative e che permetta anche di escludere le trattative che alla fine si riveleranno inconcludenti.

In tal senso vanno sviluppati alcuni criteri oggettivi di interesse per il cliente in relazione a tale trattativa. Per esempio va capito se il cliente:

• ha ben chiaro quale sia il suo motivo d’acquisto;
• ha capito quali possono essere i benefici nella soluzione del problema favorito dal nostro prodotto o servizio;
• ha in mente il budget da destinare al progetto;
• ha in mente i tempi entro cui tale soluzione va portata a compimento.

Ci sono molti team di vendita dove questi criteri sono un po’ confusi o addirittura inesistenti. In questi casi i motivi d’acquisto che i venditori ritengono validi sono legati ad aspetti soggettivi che in prima battuta possono sembrare pertinenti, ma poi tendono a fuorviare i venditori i quali ritengono che tali motivazioni siano forti e consistenti quando invece alla fine si rivelano aleatorie.

Ricevendo da parte dei venditori parametri oggettivi di desiderio d’acquisto, si hanno anche i giusti argomenti per procedere nel processo di vendita e questo garantisce anche un migliore percorso nella pipeline.

In ogni stadio del processo di vendita diventa opportuno assegnare un parametro di successo della trattativa. I migliori CRM aiutano le direzioni vendite in questo aspetto, ma l’aggiornamento deve essere fatto direttamente con i venditori che, a loro volta, sono chiamati a rimanere sistematicamente aggiornati presso i loro clienti sulle loro reali intenzioni d’acquisto.

In questo diventa particolarmente interessante e importante, nel corso delle riunioni di aggiornamento, chiedere ai venditori di prevedere non solo quando la trattativa si chiuderà, ma anche quando il cliente deciderà di condurre le azioni che fanno avanzare tali opportunità.

Si tratta di una sorta di definizione della data di prossima azione che diventa importante per capire quando risentire il cliente e di conseguenza aggiornare la probabilità di successo della trattativa.

Molti venditori quando “interrogati” sull’avanzamento delle loro trattative non sono del tutto a loro agio e questo perché si accorgono che le date di chiusura attese inserite a CRM non sono corrette. Inoltre prendono atto che molte trattative non sono chiudibili e non sono in grado di rimpiazzarle con altre.

Un suggerimento per gestire al meglio le pipeline dei venditori è quello di creare una gara in cui si chiede ai venditori di fare una previsione di quali siano le trattative chiudibili entro un certo lasso di tempo.

Definendo un accordo su tale numero e passando alla verifica della situazione alla fine dell’arco di tempo stabilito è possibile alzare il livello di visibilità e attenzione da parte dei venditori incrementando la loro sensibilità all’attenzione dello sviluppo della pipeline.

Dopo quanto tempo in cui non ci sono avanzamenti da parte del cliente si può dire che una trattativa diventa inattiva? Valutando questa ipotesi valutativa ecco che le opportunità inattive andranno gestite separatamente senza influire sugli obiettivi di vendita che, per contro saranno valutati, solo con le opportunità attive.

Per esempio in una trattativa il cui ciclo di vendita è pari a 6 mesi, se si supera la fase di inattività per almeno 60 giorni, allora la si può considerare persa e non deve più influire sul risultato di vendita previsto entro un certo periodo. Ed ecco che in questo caso diventa opportuno aprire nuove trattative con nuovi clienti.

Assegnando criteri oggettivi di acquisto, probabilità di successo della trattativa ed eliminando le opportunità inattive, diventa più facile razionalizzare i processi di vendita e dare consistenza all’attività del team commerciale e questo favorisce la definizione di più accurati obiettivi di vendita.

_{Fonte: Norman Behar, David Jacoby e Ray Makela – The high-impact sales manager – Sales Readiness Group}

^{Immagine: courtesy of Pressfoto at freepik.com}