Obiettivi? Sì, ma SMART

Sono poche, per fortuna, le direzioni commerciali che ancora non fissano obiettivi di vendita alle loro squadre di venditori, ma la questione ora sta passando al come questi obiettivi vengono fissati.

Spesso infatti gli obiettivi vengono fissati in base a idee o speranze di vendita, oppure vengono fissati quanto più alti possibile, pensando possano fungere, così, da ulteriore stimolo. L’obiettivo commerciale non è solo un numero e per definirlo correttamente è importante condurre alcune riflessioni, come suggerisce Ken Langdon.

Nel fissare gli obiettivi commerciali di una rete vendita è importante tenere a mente alcuni aspetti che possono essere facilmente ricordati attraverso l’acronimo inglese SMART che sta per Stretching, Measurable, Achievable, Related to customer e Time-targeted, ovvero Stimolante, Misurabile, Raggiungibile, Focalizzato sul cliente e Circoscritto nel tempo.

Non ha senso porre un obiettivo facilmente raggiungibile, anzi, deve essere sufficientemente impegnativo da meritare il tempo richiesto per preparare e portare a compimento il piano prestabilito.

Inoltre il ruolo del venditore è quello di cambiare il mondo. Per farlo gli servono obiettivi che verifichino la capacità del team di essere convincente, vale a dire modificare il comportamento della gente.

Succede con frequenza che un’efficace sessione di pianificazione giunga a cambiare o arricchire l’obiettivo originale, perchè il team esamina le opportunità e ne scopre di nuove. Ecco che quando ciò succede vale la pena intervenire sull’obiettivo che quindi deve avere anche un certo grado di flessibilità.

La normale misura di un obiettivo di vendita è l’importo in denaro che il team realizzerà in termini di fatturato e profitti. In teoria, il team dovrebbe essere interessato a entrambi i parametri, fissando quindi un traguardo che comprenda sia il valore dei ricavi sia quello degli utili risultanti.

Nella pratica, però molte imprese, per buone ragioni, tendono a non assegnare ai venditori la responsabilità dei profitti, tanto che essi molte volte non possiedono neppure gli elementi necessari a prevedere la redditività delle loro vendite.

Dopo essersi assicurati che il traguardo sia stimolante e ambizioso, il team deve anche convincersi di poterlo raggiungere. Per questo il team deve possedere una conoscenza del problema o dell’opportunità sufficiente a capire dove sussista una realizzabile possibilità di successo.

Verificare che l’obiettivo sia raggiungibile diventa cruciale quando entra in gioco una variabile il cui rischio aggiuntivo viene riconosciuto dai manager.

Occorre evitare che il leader di un team, dopo aver individuato un’opportunità e averne verificata la percorribilità pratica ed economica, non riesca a concordare l’obiettivo relativo, soltanto perchè le sue persone non si sentono di proporre il rischio alla dirigenza.

Chiave di volta della verifica è porre a più persone possibile al più alto livello raggiungibile la seguente domanda: “Ritenete che il team possa centrare questo obiettivo, nelle condizioni attuali?”.

Proprio come dobbiamo poter valutare l’obiettivo del team in termini di ricavi e profitti dell’organizzazione, dobbiamo anche coglierne il senso dal punto di vista del cliente. Se gli obiettivi fissati non portano benefici anche ai clienti, i membri del team devono chiedersene il perché.

L’atto di verificare l’obiettivo con il cliente può risultare utile per ottenerne l’accordo sull’elenco dei benefici che il team mira a ottenere nel corso della realizzazione del piano.

L’ultima regola per fissare correttamente un obiettivo è quella di stabilirne la data entro cui dovrà essere pienamente raggiunto. Solitamente gli obiettivi vengono scadenzati in coincidenza con la data che segna la fine dell’anno finanziario della società.

Una volta di più, occorre assicurarsi che venga sempre data priorità al punto di vista del cliente. La tempistica che abbiamo stabilito è in linea con le sue esigenze oltre che con quelle del team?

^{Fonte: Ken Langdon – 100 idee… per vendere alla grande – Sperling&Kupfer Editori}

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