Prevedere l’andamento del mercato e definire di conseguenza gli obiettivi di vendita è uno degli aspetti che più intimoriscono i responsabili delle vendite.
Sono però aspetti fondamentali alla buona organizzazione e alla buona direzione del proprio team di vendita, come suggerisce Chris Noonan.
C’è una differenza essenziale tra previsioni e obiettivi di vendita:
- le previsioni sono proiezioni delle vendite attese durante un periodo di tempo futuro, basate su parametri noti quali dati storici sulle acquisizioni vendite in un lasso temporale di base e corretti per ogni cambiamento ambientale conosciuto o previsto o fattore che possa avere influenza sulle prestazioni prossime, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda;
- gli obiettivi sono fondamentalmente un’affermazione di quello che la forza vendite vuole ottenere e si possono fondare soprattutto su dati esterni all’azienda. Il raggiungimento degli obiettivi dipende fortemente dallo sviluppo e dall’attuazione di strategie e tattiche idonee, sotto forma di attività di vendita o programmi promozionali. I traguardi devono essere visti dalla forza vendita, come realistici e raggiungibili entro il periodo temporale assegnato.
Non è particolarmente indicato fissare obiettivi a livelli, per ogni territorio, che sono più alti del necessario per arrivare al valore globale di obiettivi o previsioni dell’azienda. Nel senso che se ciò dovesse portare al risultato di minori disponibilità di prodotti rispetto agli ordini per qualsiasi ragione, o all’annullamento di ordinazioni, perché la produzione non riesce a star dietro alle vendite, allora la credibilità dei venditori nei confronti dei clienti potrebbe risultarne seriamente compromessa, con un grosso effetto demotivante sugli addetti alle vendite.
Le previsioni vendite, di solito, hanno per riferimento vari periodi temporali, rispetto al momento di partenza, ovvero:
- le previsioni a breve termine che coprono generalmente un anno o diciotto mesi successivi;
- le previsioni a medio termine che di norma cercano di proiettare le tendenze e le previsioni vendite da uno a tre anni in avanti (e con un’attesa di precisione minore di quella che normalmente si cercherebbe in una previsione a breve termine);
- le previsioni a lungo termine che usualmente tentano di abbracciare un lasso di tempo fino a cinque anni ovviamente con una precisione abbastanza limitata, dato che i fattori ambientali, sia interni che esterni all’azienda, influenzeranno prodotti e mercati dell’azienda tanto più quanto maggiore sarà la durata cui si riferiranno previsioni e proiezioni.
Il lavoro di previsione tiene conto di passato, presente e futuro. Allo scopo di tenere conto delle prestazioni storiche in relazione al futuro è essenziale che si effettuino registrazioni e statistiche precise e complete sulle attività svolte in volume e valore, per mercati geografici, per segmenti o settori separati e per clienti di ogni singolo prodotto o modello.
Dovrebbero essere disponibili notizie sulle scadenze e i risultati dell’attività promozionale e di marketing (qualora si stiano tentando misurazioni quantificabili) e sui dati esterni di rilievo, ivi compresi attività e prestazioni dei concorrenti e dati totali di mercato ed economici pubblicati.
Il primo compito della previsione è quello di valutare la dimensione corrente del mercato potenziale per ogni prodotto o linea produttiva e poi cercare di collegare i volumi e i valori di vendita potenziali dell’azienda a tale sistema.
Il compito diventa più complesso e meno preciso quantitativamente quando si fanno tentativi di prevedere sia il potenziale di vendite di mercato e gli andamenti futuri legati alla quota di mercato futura dell’azienda.
Ci sono dei limiti alle dimensioni di ogni mercato ovvero la domanda potenziale di ogni prodotto ha dei confini precisi e chi si occupa delle previsioni spesso deve preoccuparsi della dimensione totale del mercato e della sua crescita potenziale, una volta che la quota di mercato della propria azienda sia diventata significativa. A quel punto molte aziende sviluppano appositamente delle strategie di diversificazione, quale strada principale per crescere.
Particolare attenzione deve tenere un’azienda di piccole dimensioni in quanto può preoccuparsi meno dei limiti dimensionali di mercato poiché nei suoi stadi iniziali di crescita la maggior parte dello sviluppo proviene da acquisizione di quote nei confronti dei concorrenti, mediante gli strumenti di marketing a sua disposizione, compresi concorrenzialità dei prezzi, fattori qualitativi, aspetto esteriore dei prodotti, termine di consegna, servizio, ecc., ma deve saper ben tenere presente come la reazione dei concorrenti può influenzare in breve tempo il suo sviluppo delle vendite.
Fonte: Chris J. Noonan – La direzione vendite – Franco Angeli
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