Tra le attività più complicate per un direttore vendite c’è la definizione di premi e incentivi per i venditori, che è diretta conseguenza anche della capacità e volontà di questi ultimi di fornire previsioni di vendita quanto più precise e affidabili. Su questo tema è interessante la riflessione di KenLangdon.
Quando si prepara uno schema di retribuzione o di incentivo, normalmente viene studiato ed esaminato dalle numerose persone interessate a motivare la forza vendita a fare ciò che è giusto per l’organizzazione.
Costoro cercano di equilibrare i vari elementi dello schema in modo da far coincidere l’interesse del venditore con quello dell’azienda. Poi lo schema viene annunciato e, finalmente, i veri esperti della materia, cioè i venditori stessi, hanno la possibilità di vagliarlo.
Se si può trovare qualche scappatoia o qualche pecca che consente di aggiudicarsi i premi senza doversi dannare troppo, essi la scoveranno sicuramente e la sfrutteranno a fondo. In fondo, lavorano per quello. Ecco perché sulla strategia di remunerazione dei vostri venditori si deve stare con gli occhi ben aperti.
Ogni organizzazione costruisce il pacchetto di incentivi per i venditori a modo suo, ma in generale tutti comprendono una voce preponderante che premia con bonus o commissioni gli ordini ricevuti. Se la forza vendita è incentivata esclusivamente con una commissione sul venduto, è evidente che non è motivata al 100% a ottenere ordini al prezzo di listino.
Se nel pacchetto retributivo dei venditori non esiste un diretto collegamento con il calo dei profitti provocato dagli sconti, una riduzione del 10% sul prezzo di vendita avrà modeste ripercussioni sul reddito del venditore, mentre potrà compromettere gravemente l’utile netto ricavato dalla vendita. Se non dà problemi di gestione amministrativa, molti direttori delle vendite preferiscono utilizzare l’utile lordo delle vendite come base per gli incentivi, ed è un approccio che in genere funziona egregiamente.
L’altra possibilità è ridurre il bonus in funzione dello sconto praticato dal venditore, naturalmente in modo più che proporzionale: per esempio, se la vendita è stata effettuata a un prezzo equivalente al 90% del prezzo di listino, al venditore viene riconosciuto un incentivo pari soltanto al 50% del suo valore pieno.
Parallelamente per i direttori delle vendite, uno dei problemi più difficili da risolvere è ottenere previsioni di vendita affidabili. Troppo spesso, infatti, i venditori adottano per le previsioni l’approccio a bastone da hockey: per il prossimo mese o trimestre le prospettive restano deludenti, dopodiché la situazione migliorerà nettamente.
E’ questo un approccio che tende a perpetuarsi: i venditori si presentano alla riunione successiva del ciclo previsionale e il “bastone da hockey” ha mantenuto la medesima forma ed è stato semplicemente traslato in avanti nel tempo di un ciclo.
Ecco un sistema semplice ed efficace che può aiutare a porre freno a tale atteggiamento ovvero suddividere gli ordini potenziali in quattro categorie:
- Categoria A: ordini già acquisiti;
- Categoria B: ordinativi già concordati con il cliente, ma per i quali non è stato ancora firmato il contratto o non sono stati emessi gli ordini d’acquisto;
- Categoria C: ordini potenziali con buone probabilità di essere convertiti per almeno metà in vendite reali;
- Categoria D: ordini potenziali identificabili come opportunità speciali ma non ancora classificabili come probabili. Si può ragionevolmente prevedere che uno su quattro sarà convertito in vendita reale.
Per ottenere una previsione ottimale, va trattata ciascuna categoria nel modo seguente: sommare il 100% della categoria A con il 75% di quella B, il 50% di quella C e il 25% di quella D.
Anche se non si può avere la certezza che la effettiva distribuzione dei ricavi corrisponderà a quella calcolata, il totale non dovrebbe risultare lontano dal vero. Dopo circa un trimestre di pratica ed esperienza, i venditori dovrebbero aver imparato come fornire previsioni di vendita più affidabili.
Fonte: KenLangdon– 100 idee… per vendere alla grande – Sperling&Kupfer Editori
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