Gli incentivi di vendita

Le direzioni vendite sono sempre un po’ contrarie a favorire incentivi di vendita monetari ai propri venditori.

Si può essere d’accordo quando ci si trova di fronte a persone che non si dimostrano particolarmente coinvolte nello sviluppo commerciale generale dell’azienda, ma che puntano solo al guadagno.

Ma quando si ha a che fare con venditori, che per contro, si dimostrano coinvolti nel piano aziendale e partecipi allo sviluppo della propria area in armonia con la crescita aziendale ecco allora che l’incentivo (oltre alla formazione), può diventare un elemento veramente strategico. Basta pensarlo e calibrarlo bene come suggerisce Chris Noonan.

Nella progettazione degli schemi d’incentivazione, i principi e linee guida generali che dovrebbero considerare i direttori vendite sono:

lo schema dovrebbe essere significativo per mete e obiettivi stabiliti e con essi compatibile;
i compensi dovrebbero essere basati su criteri che siano soggetti a specifica misurazione quantificabile;
le basi per i premi, vale a dire le acquisizioni richieste, dovrebbero essere realistiche e raggiungibili;
i premi d’incentivazione dovrebbero basarsi su sforzi e prestazioni collegati ad attività, che siano specificamente controllate o influenzate dal singolo venditore o responsabile vendite;
lo schema dovrebbe essere opportuno ed equo per tutti i membri del gruppo e offrire vantaggi e compensi a tutti i partecipanti della squadra, in relazione alla produttività e alle prestazioni individuali;
lo schema non dovrebbe penalizzare gli interessati (o se ne penalizza uno, dovrebbe poi farlo per tutti ugualmente), se dei fattori al di fuori del loro controllo gettano all’aria i programmi e la situazione ambientale in cui si opera (come per esempio, scioperi, altri problemi o inconvenienti produttivi);
la scala e il livello di compensi dovrebbero essere collegati allo specifico potenziale del territorio o alla funzione d’attività (vendite industriali o clienti chiave) sotto il diretto controllo del venditore; ad esempio non sarà motivazionale stabilire i termini dei traguardi da raggiungere in valori o volumi di prodotti standard per tutte le zone se è dimostrato, con dati storici, che determinate aree producono più vendite o hanno un potenziale maggiore di altre, potrebbe essere più congruo avere uno schema basato su miglioramenti percentuali rispetto a un periodo di riferimento;
i guadagni da incentive per i venditori, che svolgono un lavoro regolare, dovrebbero essere estesi, senza punte e alti e bassi, su di un lungo periodo, piuttosto che tutto o niente su uno o pochi ordini oppure fortemente ciclici come entrate (come potrebbe essere il caso degli articoli stagionali), in modo tale che i percettori di questo tipo di guadagni basati su incentivazioni possano fare conti precisi su entrate e spese;
la data critica per la misurazione, valida per valutare incentivi di compensi e retribuzione, dovrebbe cadere a intervalli regolari (settimanalmente o mensilmente), allo scopo di facilitare budget e piani individuali, e quindi la base di misurazione degli schemi incentivanti dev’essere su attività e risultati che capitano a intervalli ragionevolmente frequenti;
il premio, come la correzione, dovrebbe seguire con prontezza l’attività cui si riferisce; più piccoli premi frequenti è probabile siano più motivazionali che, diciamo, dei premi di fine anno, ai livelli inferiori dell’organizzazione vendite (e probabilmente anche ai livelli più elevati);
lo schema di compensi speciali che funziona non dovrebbe essere un sistema “tutto o niente”, dove a meno che non si raggiungano totalmente mete e traguardi, non si riesce a guadagnare alcun premio, o per il quale solamente una o poche persone potrebbero entrare in lizza per il premio o l’incentivo. I programmi restrittivi servono a demotivare coloro che si accontentano di capire, nel periodo dell’incentivazione, che sono agli ultimi posti delle classifiche e, quindi, si limitano a non gareggiare più oltre. Una motivazione costante di tutti i partecipanti si mantiene solo quando ognuno ha una possibilità reale di conquistare uno dei premi d’incentivazione. Quindi lo schema di incentivazione dovrebbe:
essere semplice come struttura;
essere facile da gestire;
richiedere un tempo di controllo minimo da parte dei responsabili funzionali;
comportare un addestramento speciale minimo;
combinarsi bene con sistemi, procedure e pratiche esistenti all’interno della forza vendite.