Questa la strategia da preferire per assicurare la continuità dell’azienda. Così si legge in un articolo del periodico Usa Window&Door.

Articolo pubblicato da GriFfer Magazine

Vendere valore e difendere profittiLa crisi ha agito come una ghiacciata primaverile in un frutteto: alcune piante ne soffrono molto, altre meno. Ma come si
possono leggere gli accadimenti registrati dal mercato? Molti tra i rivenditori, ma anche tra i produttori si registra un
fenomeno simile, sono riusciti a sostenere il loro mercato in una delle sue peggiori fasi. Altri invece si trovano in situazioni
difficili, altri ancora hanno ceduto le attività ad altri imprenditori.

Perché alcuni riescono dove altri falliscono?

È un problema di profitti e dei loro impieghi. I profitti, dei tempi migliori, hanno permesso di reinvestire in uno showroom migliore, in attrezzature più moderne, in una localizzazione più favorevole alle vendite, di mantenersi aggiornati con nuovi sistemi operativi e informatici. Inoltre hanno sviluppato siti internet, fatto più pubblicità (comunicazione) dei loro concorrenti attraverso azioni di mailing o semplicemente rendendo, con una grafica accattivante, i propri automezzi dei cartelloni mobili. In alcuni casi i profitti hanno spinto, e permesso, di aprire nuovi showroom. Questo modo di operare ha permesso di percorrere un circolo virtuoso che ha fatto crescere l’azienda, irrobustendola allo stesso tempo.

Mercato debole

Con il 2008 il mercato dell’edilizia entra in crisi e i volumi di finestre e porte si riducono. La frenata, nel comparto nuovo, è stata drastica e nel rinnovo la caduta è stata meno dura per le facilitazioni legate al risparmio energetico. La difficile fase ha colpito anche produttori noti, che hanno diversificato la loro produzione o hanno difficoltà a pagare dipendenti e fornitori.
Sembra non essere in crisi il segmento dei prodotti di qualità, dalle alte prestazioni, che presentano innovazioni che vanno incontro alle richieste degli architetti, soprattutto se accompagnati da servizi speciali, differenzianti. È un trend che ha preso in contropiede i produttori e i rivenditori abituati ai volumi e a competere sul prezzo, risultando perdenti rispetto i prodotti provenienti da paesi dell’est Europa. Questa scelta ha fatto imboccare loro un circolo vizioso con prodotti meno performanti, venduti con promozioni che hanno contratto ancor più i profitti. Da qui la spinta a tagliare le spese con conseguente “impoverimento” dell’offerta al mercato. Questa è una strategia di breve respiro che può portare al pareggio di bilancio, ma non assicura la continuità dell’azienda.
Le conseguenze sono già state registrate dalla ricerca Finestra presentata all’ultimo Made. Questa ricerca ha rilevato che il 30% dei clienti che hanno acquistato serramenti negli ultimi cinque anni è insoddisfatto. Una percentuale troppo elevata che tiene conto dei soli aspetti del prodotto “finestra”, senza fare riferimenti alla componente servizi (accoglienza nello showroom, relazione con il venditore, posa in opera, servizio post vendita). 30% è una percentuale troppo alta che in altri settori, ad esempio ristorazione o supermercati, avrebbe già portato alla chiusura di attività. Forse non è ancora accaduto perché la frequenza d’acquisto di un serramento supera i 25 anni; al nuovo acquisto il cliente si è già dimenticato della precedente esperienza negativa.
Produttori e rivenditori devono dare vita a una reale partnership o almeno a una seria e corretta collaborazione con reciproci impegni, come auspicato dall’arch. Mamoli nel n.ro 26 (maggio-giugno 2012) di GriFfer Magazine.
Vendere serramenti e servizi a prezzi ancora più bassi serve solo ad accelerare la chiusura di aziende. Non rimane che puntare decisamente sulla vendita basata sul valore dei prodotti e dei servizi che li accompagnano. Certo, questa scelta comporta alcune profonde modifiche con un netto miglioramento dei collaboratori addetti alle vendite e alla posa, miglioramenti in termini tecnici e relazionali (capacità di stabilire buone relazioni con i clienti, per favorire il passaparola positivo). Il loro operare deve avvenire secondo processi codificati, dopo una fase di sperimentazione. L’approccio manageriale seguito nella produzione deve essere trasferito anche a vendite e servizi. In questo modo i risultati saranno più prevedibili.

Come saranno le vendite con la nuova strategia?

La strategia suggerita richiede anche un’attenta selezione dei clienti – non è più possibile avere prodotti validi per tutti i clienti – che dovranno apprezzarne la qualità superiore e anche disporre del denaro per pagarla. Si perderanno ordini, ma altri arriveranno, magari con minori rischi finanziari e quindi con costi inferiori per le aziende.
In azienda si dovranno comprendere meglio i costi e le loro incidenze sulle voci del calcolo del prezzo. La stesura dei bilanci non dovrà limitarsi a un obbligo, ma divenire una scelta per avere migliori informazioni sulla strategia da scegliere e relativa operatività.
Il mercato è cambiato, anche produttori e rivenditori devono cambiare. Resistere a questo fenomeno porterà all’inevitabile selezione, che già compare nelle previsioni di scenario (ricerca su Retail di porte e finestre, presentate al Forum Serramenti di Verona). Saranno i più veloci nel leggere il cambiamento e nel cogliere le opportunità che lo accompagnano a raccontare il prossimo ciclo favorevole del mercato.