E’ prassi nella maggior parte delle aziende italiane, “promuovere” al ruolo di direttore vendite o area manager il venditore che più si è distinto come tale. E’ una decisione che può rivelarsi un boomerang se non si tengono presenti alcune regole, come illustra Kevin Davis di Top Line Leadership.

Più una persona ha successo come venditore, più sarà complicato il suo approccio alla funzione di direttore vendite. Il passaggio professionale da venditore a area manager o sales manager è difficile anzitutto perché vanno abbandonati tutti quegli atteggiamenti che avevano decretato il successo dell’attività precedente.

Il passaggio da venditore a sales manager è una delle sfide più importanti nell’ambito delle professioni legate alle vendite. Ecco perché è importante supportare i propri sales manager con specifici corsi di formazione sulla direzione vendite. Permette di avere ritorni importanti anche sotto il profilo economico.

Di seguito sono riportati 5 errori comuni che ogni sales manager dovrebbe impegnarsi ad evitare:

Comportarsi da amico piuttosto che da direttore

Il passaggio dal ruolo di “buono” al ruolo di “cattivo” porta molti nuovi sales manager a inciampare. Mentre un amico è tale nei momenti positivi e negativi, un buon direttore sa esaltare i buoni risultati e biasimare fermamente quelli negativi.
Va ricordato ai sales manager che devono comportarsi da leader e non da cheerleader. Devono saper essere chiari nello spiegare ai venditori perché certe decisioni aziendali sono state prese, sapendo convivere con l’assunzione di decisioni che non sono popolari per il team di vendita. Vanno spiegate e sottolineate ai venditori i provvedimenti che l’azienda prenderà se gli obiettivi aziendali vengono snobbati e non presi in adeguata considerazione.

Seguire l’istinto di continuare a vendere (che può minacciare la crescita del team)

Un novello sales manager che continua a vendere come fosse un venditore, invece che insegnare agli altri come vendere, offre una giustificazione al team nel non migliorare i risultati. In un circolo vizioso questo induce il manager a ricevere maggiore pressioni dall’alto per incrementare le vendite che viene interpretato come la necessità di impegnarsi ancor più in prima persona. Ciò demoralizza i venditori che percepiscono di non essere abbastanza apprezzati dal management. I clienti pensano che il venditore con cui dialogano non sia abbastanza bravo se interviene sistematicamente il sales manager. Conseguenza: vendite a picco.

Il sales manager, di fronte al cliente, deve mordersi la lingua se si accorge che il venditore sta facendo un errore. Ciò che è veramente importante non è quanto bravi sono i venditori in presenza del loro direttore vendite, ma quanto lo sono in sua assenza. Diventa quindi importante resistere alla tentazione di dimostrare la propria bravura, e trovare il modo giusto affinché il venditore, in futuro, non cada nuovamente in errore.

Essere troppo ottimisti nel definire previsioni e obiettivi di vendita

Ricordando gli obiettivi che si ponevano quando erano venditori, molti sales manager tendono, anche nel loro nuovo ruolo, a fissare obiettivi di vendita spesso troppo ottimistici.

Per capire in anticipo i problemi legati alla previsione delle vendite il sales manager dovrebbe coinvolgere i propri venditori ponendo loro domande precise e dettagliate sulle opportunità di vendita che ritengono di poter cogliere. Se fatto tempestivamente questo può aiutare a rimettere in carreggiata alcune opportunità di vendita che sembravano perse.

Fare il pompiere

Spesso il sales manager si comporta come un assistente amministrativo a cui i venditori chiedono di risolvere i loro problemi. Questo ruolo viene accettato in virtù dell’atteggiamento di responsabilità che il sales manager sente in sé e che lo porta ad essere coinvolto in problemi che possono e devono essere risolti da altri. Nel momento in cui un venditore chiede al suo manager “Hey capo, abbiamo un problema di cui dobbiamo parlare”, la risposta dovrebbe essere “Come pensi di risolverlo?”. Poi va incoraggiato un processo di problem-solving, mettendo in pratica azioni in grado di coinvolgere una ampia collaborazione all’interno del team per affrontare e risolvere il problema. Migliorando l’abilità del team di vendita a fare fronte in modo autonomo ai problemi, si riesce a motivare il team a risolvere in autonomia tutti i nuovi problemi che si presenteranno.

Sottostimare l’impatto negativo di risultati non buoni

Se il sales manager non affronta di petto situazioni in cui i risultati di vendita sono bassi, indirettamente manda il messaggio che i risultati poveri sono accettabili. Un messaggio che tutti all’interno del team ascoltano. Bisogna evitare di offrire il beneficio del dubbio a chi non porta risultati tenendo a mente che ciò su cui non ci si confronta si condona.

Quando i manager valutano l’azione dei venditori, è buona regola applicare la “teoria dell’iceberg”. Come nel caso di un iceberg, anche nell’attività di un venditore vi sono molti più problemi di quelli che si possono vedere in superficie. Quanto prima viene evidenziata una gestione carente delle vendite, tanto prima è possibile affrontare il problema con l’interlocutore. Se il problema viene affrontato subito il venditore avrà la possibilità di correggere la rotta prima che la situazione sia irrecuperabile. Un cattivo mese può essere accettato, un cattivo anno no.

Fonte: Kevin Davis – 7 Ways to Drive Your Sales Coaching Culture – publication by Top Line Leadership

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