La crisi ha avuto un forte impatto sul mercato, non solo sulle vendite. La capacità produttiva supera di molto la domanda di mercato e la competizione si è fatta serrata. Vi è l’esigenza manifesta di impostare le strategie d’impresa in maniera nuova, che tenga conto dei cambiamenti intervenuti.

Articolo pubblicato da Nuova Finestra

 

I cambiamenti avvenuti sono quelli registrati già prima del 2008 in mercati maturi e con una forte concorrenza. Se prima al centro della relazione azienda-mercato c’era il prodotto, ora al centro troviamo il cliente (fig. 1), che ha visto aumentare il suo potere contrattuale. Molte aziende del comparto serramenti però continuano a concentrare il loro interesse sul prodotto e non hanno cambiato prospettiva.

Fig. 1 – Oggi al centro è il cliente.

Continuano a chiedersi: “Cosa possiamo vendere ai clienti?” invece di interrogarsi su:

  • “Di cosa hanno bisogno i nostri clienti per risolvere i loro problemi?”
  • “Come possiamo aiutarli? In che modo i clienti preferiscono essere contattati?”
  • invece di domandarsi: “Qual è il modo meno costoso per contattare i clienti?”.
  • Per terminare con la domanda più importante: “Per quale valore sono disposti a pagare?”

La fig. 2, mappa dell’empatia, offre uno schema elementare per capire il nuovo cliente. Lo schema va compilato per ogni segmento di mercato che l’azienda vuole servire.

 

Fig. 2 – Mappa dell’empatia. Fonte: adattamento da http: 77hugowiz.it. Costruire una proposta di valore diviene più facile se il disagio del cliente – in termini di ostacoli tra ciò che il cliente vuole ottenere e di rischi che non desidera affrontare – è capito fino in fondo. La probabile conferma del suo disagio può venire dalla descrizione dei benefici che il cliente si aspetta dall’acquisto: cosa spera di ottenere, in che modo misurerà il superamento degli ostacoli o l’azzeramento dei rischi insiti nel suo acquisto.

Solo tre regole

Lo ha rilevato uno studio condotto  su 25.000 aziende, in un arco di tempo di 44 anni, che ha fatto emergere le regole seguite da aziende diventate grandi:

  1. regola, la qualità prima del prezzo. É meglio competere su elementi di differenziazione diversi dal prezzo;
  2. regola, i ricavi prima dei costi. L’aumento delle entrate deve avere priorità sulle riduzioni dei costi;
  3. regola, non c’è nessuna altra regola. Perciò bisogna sforzarsi di cambiare tutto quello che serve per seguire le regole 1 e 2.

Il vantaggio è transitorio

La velocità con cui avvengono i cambiamenti rende impossibile mantenere un vantaggio competitivo duraturo. Non è più attuale una posizione unica, con il trascorrere degli anni. Va adottato il concetto di vantaggio transitorio imparando a lanciare continue nuove iniziative strategiche. Lo dimostra il successo dell’ultimo decennio dei serramenti in pvc, ottenuto dalle iniziative intraprese dall’intero mercato (estrusori di profili e produttori di serramenti). Prima venne la scelta prioritaria del mercato “sostituzione delle vecchie finestre”, seguita dalla promessa “sostituzione delle finestre senza lavori di muratura”. Infine fu la volta del risparmio energetico. Il comparto non si accontentò di una trasmittanza termica pari a Uw 1,50 ma anticipò la richiesta di mercato arrivando a un valore di Uw di 0,99. Queste scelte hanno costretto gli altri due comparti (finestre in legno e in alluminio) a una affannosa rincorsa.

Segmentazione per materiale

Se si chiede a un produttore che tipo di serramenti produce, risponde: “le mie finestre sono in legno”, oppure in alluminio o in pvc. Alla successiva domanda: “Per chi produce o a chi vende?”, lo stesso produttore risponde per “Privati, rivendite, imprese edili”. Sono esempi di una segmentazione facile da attuare, però priva di una qualche utilità perché trascura completamente le esigenze degli effettivi clienti dell’azienda o dei loro influenzatori (il progettista dell’edificio nel caso del serramento).

Ridisegnare il business

La maggioranza dei produttori di serramenti ha reagito alle difficoltà di vendita lavorando con più impegno e rafforzando le (poche) attività di marketing che conoscevano bene e che in passato avevano permesso loro di ottenere un sufficiente numero di clienti. La crisi ha ridotto il mercato e, cosa più importante, ha modificato il modo di acquistare infissi da parte dei clienti. Tutto questo richiede una drastica modifica delle attività delle aziende per avere clienti. Chi ha fatto questo cambiamento è tornato a crescere con un modello nuovo di business che descriva la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore. Il modello può essere costruito partendo da 9 blocchi (fig. 3, Business Model Canvas). Quelli di partenza sono rappresentati dal blocco clienti, intesi come singoli segmenti, e dal blocco valore dell’offerta. La mappa dell’empatia è un ottimo strumento per la profilazione dei clienti e per comprendere davvero chi sono i clienti dell’azienda. Nei seminari che tengo vi è sempre una slide che invita a elencare i clienti desiderati e confrontare questo elenco con i clienti effettivi dell’azienda.

NOTE
1) Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, Tre regole per rendere un’azienda veramente grande, in HBR Italia, aprile 2013.